Train de Estratégia

Treinamento Estratégico de Desenvolvimento de Pequenas Empresas.

Diversificação relacionada.

A diversificação relacionada é a distinção mais popular entre os diferentes tipos de diversificação e é feita em relação à proximidade do campo de diversificação com o campo das atividades comerciais existentes.

Diversificação relacionada ocorre quando a empresa adiciona ou expande sua linha de produção ou mercados existentes. Nesses casos, a empresa começa a fabricar um novo produto ou penetra em um novo mercado relacionado à atividade comercial. Sob a diversificação relacionada, a empresa facilita o consumo de seus produtos produzindo produtos complementares ou oferecendo serviços complementares. Por exemplo, um produtor de calçados inicia uma linha de bolsas e outros acessórios de couro; uma loja de reparo de eletrônicos agrega ao seu portfólio de serviços o aluguel de aparelhos aos clientes para uso temporário até os seus próprios são reparados.

Especialistas formularam dois campos básicos em relação a:

Oportunidades para compartilhar recursos: quando todos os tipos de recursos tangíveis e intangíveis podem ser compartilhados ou "copiados" e a mesma marca comercial pode ser usada. Oportunidades para a integração estratégica: quando a integração das estratégias de marketing de duas empresas traz benefícios e os esforços integrados oferecem vantagens competitivas adicionais.

Este tipo de diversificação é usado principalmente por pequenas empresas porque é menos arriscado. Na maioria dos casos, não requer grandes investimentos e os proprietários se sentem mais seguros porque sabem as oportunidades e ameaças no campo de suas principais atividades comerciais. No entanto, às vezes essa diversificação não traz os resultados esperados e lucros. Na maioria das vezes, o motivo disso é a subestimação dos problemas de acompanhamento e a necessidade de conhecimento e habilidades no campo da gestão de mudanças, diferenças culturais, gestão de recursos humanos (demissões, abandono, promoção, contratação) e assim por diante. No entanto, o motivo para não atender aos resultados e expectativas da diversificação pode ser a superestimação dos benefícios esperados e lucros da sinergia, durante a análise preliminar.

Planejamento Estratégico: Diversificação.

Kit de planejamento estratégico para Dummies, 2 ª edição.

A diversificação está entrando em novos mercados com novos produtos. Às vezes, você só precisa revogar e tentar algo novo & # 8212; como aprender a polca. Ou se você é uma empresa de tabaco, comprando uma empresa de alimentos embalados; uma empresa de cola entrando no negócio da água; ou uma empresa química entrando no negócio de abastecimento de spa. Todos esses movimentos, exceto a polca, é claro, são exemplos de diversificação. (A polca seria diversificar seu portfólio de dança, mas esse é outro livro completamente.)

Muitas empresas apreciam a necessidade de diversificar, mas poucos o utilizam como uma forma de se relacionar com seus mercados. Fundamentalmente, esta estratégia é sobre a criação de novos produtos com novos ciclos de vida do produto e tornando os existentes obsoletos.

Ao fazê-lo, as empresas lançam novos produtos que são desenvolvidos não apenas para clientes atuais, mas também para novos. Para executar esta estratégia, você geralmente gerencia uma fusão, uma aquisição ou um empreendimento comercial completamente novo.

Empresas bem conhecidas e altamente inovadoras incluem Intel, Google, DuPont e todas as empresas farmacêuticas. A estratégia de diversificação de uma empresa pode ser relacionada ou não relacionada ao seu negócio original. A diversificação relacionada tem mais sentido do que não relacionada porque a empresa compartilha ativos, habilidades ou capacidades. Mas muitas empresas de sucesso, como a Tyco e a GE, continuam a comprar negócios não relacionados.

Conforme discutido abaixo, este número resume os motivos da diversificação relacionada e não relacionada.

Diversificação relacionada.

Na diversificação relacionada, as empresas têm um ajuste estratégico com o novo empreendimento. Para que esta estratégia funcione, você aproveita os pontos fortes ou vantagem competitiva que você já estabeleceu.

Richard Branson, famoso por sua empresa Virgin, possui mais de 300 empresas que carregam o nome Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Mobile e Virgin Galactic & # 8212; seu empreendimento mais recente na viagem espacial & # 8212; são apenas alguns exemplos. Esta estratégia de diversificação relacionada funciona porque todas as empresas compartilham a marca, o marketing, as relações públicas e o conhecimento corporativo.

Diversificação não relacionada.

A diversificação não relacionada não tem nada a ver com alavancar os seus pontos fortes ou fracos no mercado atual. É mais sobre não colocar todos os seus ovos em uma cesta. Por exemplo, um investidor diversifica sua carteira financeira para proteger contra perdas. Muitos empresários executam esta estratégia sem saber, tornando-se envolvido em várias empresas não relacionadas. A diversificação não relacionada é a mais arriscada de todas as estratégias de nível de mercado.

Hipoteticamente, dizer que o proprietário de uma empresa de consultoria de TI local decidiu assumir uma loja de sanduíches falhando porque ele sempre quis estar no negócio de restaurantes. Claramente, essas duas empresas não estão relacionadas. Mas, por acaso, o empresário está executando uma estratégia de diversificação. Atualmente, ele está na indústria de TI e na indústria de restaurantes.

Estratégias de diversificação: diversificação relacionada e não relacionada.

A diversificação é a arte de entrar em mercados de produtos diferentes daqueles em que a empresa está atualmente envolvida. É útil dividir a diversificação em & # 8216; related & # 8217; diversificação e "não relacionados" e # 8217; diversificação.

Uma diversificação relacionada é aquela em que as duas empresas envolvidas têm pontos de convergência significativos, que oferecem potencial para gerar economias de escala ou sinergias com base no intercâmbio de habilidades ou recursos. Numa diversificação relacionada, o negócio combinado resultante deve ser capaz de alcançar ROI melhorado devido ao aumento das receitas, à diminuição dos custos ou ao investimento reduzido, que são atribuíveis aos pontos comuns.

Uma questão importante em qualquer decisão de diversificação é se, de fato, existe uma área real e significativa de pontos comuns que irá beneficiar o ROI final. Se faltar um entendimento tão significativo, a diversificação ainda pode ser justificável, mas a justificativa precisará ser diferente.

1. Trocando habilidade e recursos:

A diversificação relacionada proporciona o potencial para obter sinergias pelo intercâmbio ou compartilhamento de habilidades ou recursos. Uma unidade de negócios deve ter habilidades ou recursos que são & # 8216; exportable & # 8217; para outra empresa ou unidade de negócios. Assim, uma primeira condição para a diversificação relacionada bem sucedida é identificar habilidades ou recursos que são exportáveis ​​ou que são necessários e podem ser importados!

A segunda condição é encontrar um parceiro ou unidade comercial que possa fornecê-los ou usá-los. O terceiro é verificar se a integração organizacional necessária para realizar o intercâmbio é viável. Habilidades ou recursos que podem ser importados ou exportados de forma útil podem assumir uma variedade de formas.

Um recurso comum que é exportável é um nome de marca forte, como Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW ou Nivea. Por exemplo, a Puma ampliou sua presença no mercado de óculos de sol em 2008-9 (Figura 8.17).

3. Habilidades de marketing:

Geralmente, uma empresa possuirá ou não possui uma forte habilidade em marketing para um mercado específico. Assim, um motivo freqüente para diversificar é exportar ou importar um talento de marketing. O caso típico a este respeito é a introdução de produtos da Microsoft na República Popular da China (PRC). A RPC estava passando do padrão socialista da sociedade para a economia de mercado.

Durante a década de 1990, a urbanização começou a aumentar e uma mudança foi vista da agricultura para o setor de serviços. A agricultura, a ciência e a tecnologia, a indústria e a defesa foram alvo de modernização. Richard Fade, vice-presidente responsável pelas operações do Extremo Oriente da Microsoft, ponderou a introdução planejada de produtos da Microsoft na China.

Na indústria chinesa de hardware de computadores de 36 fornecedores domésticos, representavam 82% das unidades de PCs fabricados no mercado interno. Na indústria de software, State Owned Enterprises (SOEs) dominou o mercado. Como as empresas estatais eram responsáveis ​​perante o governo, todas as suas receitas aumentavam diretamente para o governo nacional.

Os outros tipos de jogadores eram fabricantes de equipamentos originais. Eles foram parcialmente administrados pelo governo ou tiveram vínculos significativos com o governo. Os fornecedores de software foram a próxima categoria. Eles eram os principais fornecedores da indústria de software.

Os fornecedores de software tecnicamente competentes eram poucos em número, muitas vezes associados a ministérios ou universidades ou a ambos. O mercado global de PCs cresceu 32 por cento; As máquinas com base em 386 e 486 cresceram a 102%.

Isso mostra que a compatibilidade estava melhorando para suportar as versões mais recentes do software. Os chineses estrangeiros estavam ansiosos para participar do ressurgimento do & # 8217; Great China & # 8217 ;. O CAGR (16,5 por cento) do mercado mundial de software e programação de serviços é o mais alto da Ásia.

As empresas de software ocidentais não introduziram historicamente versões localizadas de software na China. Então, para capturar o mercado, a Microsoft teve que apresentar o software em versões locais. A localização é o conceito de adaptação de software a locais específicos. É um processo complicado, que envolve várias tarefas.

As seguintes são as principais tarefas que precisam ser feitas durante a localização:

(i) Os conjuntos de caracteres locais precisam ser suportados.

(ii) A interface precisa ser traduzida de uma forma familiar para o usuário local.

(iii) Todos os documentos devem estar em idioma local.

(iv) Configure o software para que ele possa suportar software e hardware localmente disponível.

(v) Fornecer atendimento ao cliente local.

A Microsoft, em 1984, assinou seu primeiro acordo OEM em Taiwan, sede de mais de 3.000 sistemas de PC e fabricantes de componentes, antes de abrir um escritório em 1989. Cinco anos depois, a Microsoft abriu um escritório na China. Estima-se que 95 por cento dos PCs tiveram a versão em inglês do Microsoft DOS instalado juntamente com um dos muitos shells chineses.

A Microsoft havia trabalhado com SV anteriormente em um projeto menor e, portanto, concordou em trabalhar com eles no projeto do P-DOS. Com base em sua experiência anterior, entendeu que era muito difícil distribuir uma tarefa de localização de software especial em um SV e, portanto, optou por um & # 8216; consórcios & # 8217; de SVs e configurar um centro de desenvolvimento de produtos. Isso eventualmente pagou à empresa uma recompensa de prémio & # 8216; # 8217; limitando outros concorrentes no mercado.

Uma pequena empresa geralmente pode criar ou entrar em uma área de mercado e fazer bem com um produto inovador. Conforme o mercado amadurece, no entanto, a necessidade de uma organização de serviço forte torna-se importante. A empresa menor pode então considerar unir forças com uma empresa maior que possui uma organização de serviço que pode ser adaptada ao produto envolvido. Exemplo típico é a tecnologia Bluetooth do Blackberry.

5. R e D e desenvolvimento de produtos:

Uma empresa pode ser altamente qualificada na R e D e no desenvolvimento de novos produtos, mas pode não possuir habilidades em marketing ou produção. Godrej está comercializando o repelente de mosquitos Bom cavaleiro e suco de manga Jumpin, que são produtos típicos de pequenos empreendedores. O shampoo de seda Sun de HUL é fabricado em unidades SSI de Pondicherry.

6. Explorando o excesso de capacidade:

Um tipo de recursos que muitas vezes é facilmente trocado é o excesso de capacidade. As plantas de engarrafamento de SDC (Soft Drink Concentrates) estão agora amplamente envolvidas na engarrafamento de sucos frescos de laranja, maçã, manga, abacaxi, uvas, suco de coco e limão para MNCs Pepsi e Coca-Colagem na Índia.

7. Alcançar economias de escala:

A diversificação relacionada às vezes pode proporcionar economias de escala. Duas empresas de produtos de consumo menores, por exemplo, podem não ter recursos para uma efetiva força de vendas, desenvolvimento de novos produtos ou programa de testes, ou sistemas de armazenagem e logística. No entanto, as duas empresas podem ser capazes de operar a um nível eficiente. Da mesma forma, duas empresas quando combinadas podem justificar um caro equipamento de produção automatizado.

8. Riscos de diversificação relacionada:

Mesmo a diversificação relacionada pode ser arriscada. Há três grandes problemas. Primeiro, a relação e a sinergia potencial simplesmente não existem. Os estrategistas se enganam de que há uma justificativa sinérgica não com base no julgamento apoiado por uma análise externa completa e auto-análise, mas manipulando a semântica.

Em segundo lugar, a sinergia potencial pode existir, mas nunca é realizada devido a problemas de implementação. Isso acontece quando o movimento de diversificação envolve a integração de duas organizações que têm diferenças fundamentais e / ou porque uma das duas organizações não tem capacidade ou motivação para realizar os programas necessários para que a diversificação funcione.

Em terceiro lugar, as possíveis violações das leis antitruste no oeste e a lei MRTP (Monopólios e práticas comerciais restritivas) na Índia criam um risco adicional quando uma aquisição ou fusão está envolvida. Ironicamente, como o grau de relação e o potencial de sinergia aumentam, a possibilidade de um problema antitruste ou MRTP. Jet Airways e Sahara são um exemplo típico.

A Jet Airways ampliou seu serviço ao mercado de massa sob o Jet Lite. Da mesma forma, Kingfisher adquiriu a Air Deccan e conservou simbolicamente o logotipo do Kingfisher nas asas e nas lojas POS no país, que inclui todas as agências de correios e bombas de gasolina.

A diversificação não relacionada não é comum em mercados, canais de distribuição, tecnologia de produção e impulso de R & D para proporcionar a oportunidade de sinergia através do intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou habilidades. A dependência entrou no varejo ao alocar Rs25 000 crore de forma gradual é um exemplo típico.

1. Gerenciar e alocar fluxo de caixa:

A diversificação não relacionada pode equilibrar os fluxos de caixa das entidades SBU. Uma empresa, que tem muitos SBUs que merecem investimento, pode comprar ou se fundir com uma vaca de caixa para fornecer uma fonte de dinheiro. A aquisição da vacina de caixa pode reduzir a necessidade de aumentar a dívida ou a equidade ao longo do tempo, embora, se a vaca de caixa for adquirida, será necessário prever recursos.

Exemplo típico é Kingfisher Airlines, onde o presidente e CEO Vijay Mallya ele mesmo rooteou o excedente de dinheiro deste negócio de licores para dar o # 8216; Voe os bons tempos & # 8217; experiência na aviação indiana. Então, é o KF Fun TV com sete canais (estilo de vida, entretenimento, esportes, premium inglês, toon (cartoon), guia de vôo e visualização dos melhores canais, e KF Radio com 10 canais chartbusters e hindi pop, hindi retro ( Os antigos dourados), Hindi Easy Listening, ghazals, pop inglês, retro em inglês (um brinco de vintage), Easy Listening (Honey, notas trincheiras que lembram ao ouvinte que o mundo ainda é um lugar maravilhoso), Club (dance floor) Jazz e Blues e Lounge (voltam ao colo do salão com as notas calmantes da música lounge), apoiados com aeronaves e tecnologia de ponta para o vôo, catering. O sistema de reserva é uma tentativa notável de reposicionar a imagem da indústria indiana.

2. Entrar em áreas comerciais com grandes perspectivas de ROI:

Uma motivação básica de diversificação é melhorar o ROI, movendo-se para áreas de negócios com grandes perspectivas de ROI. Uma abordagem é entrar em áreas de negócios de alto crescimento. De acordo com o estudo de consumo de estilo de vida da Edelweiss Securities, o comércio de varejo organizado na Índia agora está encontrando seus pés. A participação na torta de varejo total deve aumentar dos atuais 2% para cerca de 10% até 2010. Isso se traduz em aproximadamente Rs1, 400 bilhões de varejo até 2010 (Figura 8.19).

O estudo ainda diz que o espaço de varejo deverá aumentar de 10 milhões de pés quadrados em 2002 para 80 milhões de pés quadrados em 2010. O desenvolvimento do espaço varejista nos principais centros proporcionará um forte impulso ao crescimento do varejo, como cerca de 38% da Índia e # As famílias com renda alta de 8217 vivem nas cinco principais cidades (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai e Bangalore) e uma permanência adicional de 28% nas cidades médias.

Espera-se crescimento significativo no varejo organizado durante os próximos três anos nos metrôs e mini-metrôs através do melhor desempenho das lojas existentes, bem como na abertura de novas lojas. A partir de 25 shoppings operacionais em 2003, o país espera mais de 600 shoppings até 2010. Assim, a Videocon Industries descobriu o varejo organizado como o ponto mais brilhante para futuros investimentos no valor de Rs25 000 crore até 2010.

3. Obtendo um & # 8216; barganha & # 8217; preço para uma empresa.

Outra maneira de melhorar o ROI é adquirir um negócio em uma negociação & # 8216; # 8217; preço, portanto, o investimento envolvido é baixo e o ROI associado é, portanto, alto.

4. O potencial para reestruturar uma empresa:

Allen, Oliver e Schwallie, três especialistas em aquisições da Booz Allen sugeriram outra possibilidade: que uma aquisição pode servir de base para a reestruturação da empresa adquirida, da empresa adquirente ou de ambas.

A redução do risco pode ser outra motivação para a diversificação não relacionada. A forte dependência de uma única linha de produtos pode estimular um movimento de diversificação. Reduzir o risco também pode levar a empresas que comprovem ou reduzam a natureza cíclica dos ganhos existentes.

6. Riscos de diversificação não relacionada:

O próprio conceito de um negócio não relacionado, onde, por definição, não há possibilidade de melhorar esse negócio através de sinergia, sugere riscos e dificuldades. Muitas pessoas experientes fizeram declarações gerais contra a diversificação não relacionada. Peter Drucker afirma que toda a diversificação bem sucedida requer um núcleo ou unidade comum representada pelos mercados comuns, tecnologia ou processos de produção. Ele afirma que sem essa unidade, a diversificação nunca pode funcionar; Apenas os laços financeiros são insuficientes.

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Estratégia corporativa - Diversificação relacionada e não relacionada.

ИГРАТЬ.

Usando o agrupamento de produtos.

explorando competências organizacionais gerais.

adquirir negócios relacionados às suas atividades existentes - comum nas atividades da cadeia de valor.

processos envolventes de diferença estão envolvidos.

quando as unidades de negócios podem efetivamente agrupar, compartilhar, utilizar recursos ou recursos caros.

horas extras, situações em mudança podem exigir que as empresas sejam alienadas.

deve ter uma visão clara de como o valor será criado.

Os custos são uma função do número de empresas do portfólio da empresa.

A empresa possui um conjunto de competências valiosas em seus novos negócios.

competências alavancadas ou recombinadas para entrar em novas áreas de negócios.

- a empresa pode comprar uma empresa incumbente que tenha essas competências a um preço razoável.

Bom quando os riscos e os custos de criação de uma nova empresa são demais.